Hand in Hand- Strategisches Beschaffungsmanagement und kooperatives Controlling

» Artikel veröffentlicht am 28.02.2012, von in der Kategorie "Allgemein"

Berufsgruppenübergreifende Steuerung im Klinikalltag

Bild LWBei allen strategischen Betrachtungen sind die Kriterien der Qualität in der Struktur (Ziel und Nachhaltigkeit) und im Prozess (Produkte, Transparenz, Ergebnisse) zwingend voranzustellen. Im DRG- Zeitalter haben. Anwender und Anbieter ihre Betrachtungsweisen verändern müssen und die Entscheider in den Gesundheitseinrichtungen setzen andere Prioritäten. Die Mengenkomponente des Vertriebs sind fast überall durch „Lösungsorientierte Angebote“ ersetzt worden, weil die Anwenderseite in Diagnostik, Therapie und Pflege gelernt haben, nicht mehr die von Ihnen zu erfüllende Aufgaben, sondern den Gesamtprozess Gesundheitsdienstleistung in den Vordergrund zu stellen. Die Entscheider- also Geschäftsführung, Controlling und Materialwirtschaftsmanagement planen und steuern nicht mehr nur ergebnisorientiert, sondern vielmehr erfolgsorientiert. Nachhaltige Konzepte sind den Zeitraumbetrachtungen der alten Finanzierungsform gefolgt.

Erfolgsziele jedoch setzen ein funktionierendes Controlling und eine berufsgruppenübergreifende Kommunikation- also bestmögliche Transparenz voraus. Transparenz ist nicht nur für das Zahlenmaterial, sondern auch für die Kommunikation der Beteiligten unerlässlich.

Nur wenn Anbieter, Anwender und Entscheider eine gemeinsame Sprache sprechen und über die gleichen Informationsmöglichkeiten verfügen, kann ein Optimum erzielt werden und vermeidbarer Güter- und Werteverzehr, welcher nicht der bestimmungsgemäßen Nutzung dient, vermieden werden. Die DRG-Abrechnung und die verhandelbaren Preise der Leistungen werden vermeidbare „Kosten“ nicht vergüten, sondern nur noch erstatten, was zur optimalen Leistungserfüllung erforderlich ist.

Inzwischen ist eine ganzheitliche Betrachtungsweise im Gesundheitswesen üblich und die Profis denken in Prozessen und Regelkreisen. Bei der Klassischen Materialwirtschaft jedoch besteht noch Nachholbedarf. Die Funktionen Bedarfsermittlung, Bedarfssteuerung, Lagern, Verteilen, Ver- und Entsorgen werden noch häufig parallel  von unterschiedlichen Berufsgruppen gemanagt.

Wie wichtig die Transparenz ist, zeigt die Tatsache, dass es bei der Nutzung von elektronischen Bestellungen  bei der Pflege und Verwaltung der unterschiedlichen Datenstrukturen in den Gesundheitseinrichtungen und bei den Lieferanten noch immer erheblicher Aufwand entsteht. Was beim Großhandel und in der Industrie seit langen funktioniert, wird in unseren Klinken erst eingeführt.

Barcode-Artikel-Nummerierung und IT- Standards sind noch in der Einführung. Das Controlling wird noch einige Zeit mit Excel-Tabellen dokumentieren und berechnen, welche Mengen und Werte welchen Prozessen zuzurechnen sind. Die Kostenzusammensetzung der einzelnen DRG-Ziffern ist erst dann wirklich vollständig, wenn ohne großen Aufwand feststellbar ist, welches Medizinprodukt bei welchen ärztlichen bzw. pflegerischen Leistungen verwandt wird und wie sich die Kosten verändern, wenn die Leistungsmenge sinkt oder die Verweildauer sich verändert. Die Kenntnis der teueren Medicalprodukte allein wird hier nicht ausreichen. Die Anzahl der Implantate pro Patient und Fall sind leicht feststellbar, die Werte und Mengen des ärztlichen und pflegerischen Verbrauchsmaterials ändert sich jedoch nicht nur durch die Schwere des Falls, sondern auch durch die Dauer des Klinikaufenthaltes.

Nachdem die Begeisterung für Logistikkonzepte nachgelassen hat und alle inzwischen festgestellt haben, dass nicht das Modulsystem und die Versorgungsassistenten die Kostensenkung bringen, sondern die Standardisierung der Artikel, die Minimierung der Versorgungstransporte und die Vermeidung von Sonderanforderungen und Einzelbestellungen bei möglichst reduzierter Lieferentenzahl auf Dauer erfolgreicher sind, haben Controlling und Einkauf hier erhebliche Verbesserungen schaffen können. Wenn diese Vorraussetzungen genutzt werden, bringt ein schnittstellenverträgliches elektronisches Inhouse -Anforderungssystem wirklich Vorteile und liefert dem Controlling die dringend notwendigen Daten für Vor- und Nachkalkulation der Leistungspreise.

In vielen Häusern wurden erfolgreich die Kosten für Wartungsverträge, Versicherungen und Energien gesenkt. In Zusammenarbeit zwischen Controlling, Einkauf und Fachabteilung wurde verhandelt, gebündelt und gekündigt. Der alte Grundsatz, wonach erst die Kosten ermittelt, dann vermeidbare Kosten eliminiert und  erst dann anschließend die prozessbedingten Kosten optimal verhandelt werden, ist nicht immer beachtet worden. Es ist sicherlich ein Erfolg, wenn der Kostensatz des Servicetechnikers, der innerhalb von 6 Stunden am Einsatzort mit der Reparatur beginnt, künftig niedriger ist. Ob stets auch geprüft wurde, wie viel Stunden täglich dieses Diagnosegerät im Einsatz ist und ob bei Ausfall diese Leistung von einem anderen Gerät erbracht werden kann, welches ebenfalls nur zu 40 Prozent ausgelastet ist, sei dahingestellt.

Ferner ist immer noch zu beobachten das in den Klinken zu wenig Energieerfassungsgeräte vorhanden sind. Wenn eine Einrichtung beschließt, ihre Speisenversorgung auszugliedern, ist es wichtig, nicht nur die Verbindungstüren aus der Zentralschließanlage zu nehmen, sondern auch überall Zwischenzähler für Strom, Dampf, Gas Wasser und Klima zu installieren. Der tatsächlichen Verbrauch hochzurechnen, nachdem man die Leistung an den Typenschildern der Kochgruppen und Dampfgarer abgelesen und mit der täglichen Betriebsdauer in Verhältnis gesetzt hat, darf als suboptimal bezeichnet werden.

Auch Abgaben, Gebühren und Beiträge der Kommunen sind Kosten und müssen erfasst, gesteuert und minimiert werden. Ohne diese Kostengruppen wird auch das  bestgemeinte Benchmarking zum Abenteuer. Selbst bei einer Klinikkette soll es vorkommen sein,  das große Unterschiede bei den Küchenkalkulationen nicht erklärbar waren. Der Kostenrechner, der die Kosten für die Entsorgung ( Fettabscheider und Lebensmittelreste) oder Schmutzwasser (Gebührenbescheid der Kommune) nicht erfasst hat, konnte stolz günstigere, aber falsche Zahlen präsentieren.

Immer mehr wird von den Beschaffungsverantwortlichen die Grundsatzfrage „make or buy“ gestellt, weil die Experten erkannt haben, das es manchmal günstiger ist, für manche Leistungen per Stück oder Nutzung zu zahlen, weil aufgrund der eigenen Planung und angestrebte Spezialisierung mit sinkenden Leistungszahlen zu rechnen ist. Wie auch immer die künftige Krankenhausfinanzierung vom Gesetzgeber gestaltet wird und sich die Krankenhäuser einer, wie auch immer finanzierter Monistik nähren; die Kliniken werden stets die Abschreibungen nur dort erlösen, wo Sie auch Rechnungen schreiben können. Wenn die Leistungszahl sinkt, wird die Abschreibung eigener Geräte rechnerisch teuerer und kann aufgrund der Preisobergrenzen nicht mehr erwirtschaftet werden.

Die Akzeptanz der erfolgsorientierten Zielplanungen der Geschäftsführung bedingt auch, das die Anwender in den Klinken und Stationen und vor allem die Beschaffungsverantwortlichen informiert und vorher befragt worden sind. Die Anbieterseite ist es gewohnt, sich auf veränderte Anforderungen der Kunden einzustellen. Schwierig wird es nur, wenn der Chefarzt von anderen Erfordernissen bei beispielweise bildgebenden Verfahren ausgeht als die Geschäftsführung, die längst plant, radiologische Leistungen in ein MVZ zu verlagern. Jede modern geführte Klinik hat heute eine Zielplanung erstellt, aber nicht überall ist diese außer den Aufsichtsgremien auch den einzelnen Leistungserbringern und Kostenstellen bekannt.

Das Hauptaugenmerk des Beschaffungsmanagements liegt künftig also weniger im Einkauf von “billigem“ Verbrauchsmaterial, sondern im konzeptionellen gemeinsamen Handeln aller Beteiligten bei der Auswahl der Apparate und Methoden die eingesetzt werden.

Bei der Auswahl und Entscheidung wird nicht mehr das modernste Gerät mit einem möglichst großem Leistungsspektrum berücksichtigt, sondern es wird konkret vor Ausschreibung des Kauf- oder Mietgegenstandes untersucht, in welcher Zeit und bei wie viel abrechenbaren Leistungen das Gerät wirtschaftlich betrieben und  gegebenenfalls wiederbeschafft werden kann.

Beschaffungsmanagement und Controlling sind nicht nur wesentliche Bestanteile einer Strategie, sondern erfordern eine berufsgruppenübergreifende Kommunikation und Kooperation der Beteiligten. Der Deutsche Verein für Krankenhaus-Controlling e.V. (DVKC)  und die Gesellschaft zur Förderung interdisziplinärer Zusammenarbeit in den Einrichtungen des Gesundheitswesens. e.V. (KKC) sind hier seit Jahren unterstützend tätig und arbeiten bei der Umsetzung praxisorientiert mit.

 

Lothar Wienböker 

KKC-Foerdergesellschaft e.V

 

Lesen Sie auch den Fachartikel:  Hand_in_Hand aus KU Heft 6/2008   Strategisches Beschaffungsmanagement und  Kooperatives Controlling

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